ビジネスモデル

※2020年4月21日配信メルマガVol.68より抜粋（一部加筆修正あり） 世界一の事業を持つ会社がピンチに 大きなピンチに遭ったとき、方針を大きく転換することで乗り切り、全く新しい企業に生まれる事例は少なくありません。 例えば、ノーリツ鋼機という、1部（現・東証プライム）上場企業があります。この会社は、世界で初めてモノクロフィルム現像工程の自動化に成功するなど、写真処理機器（ミニラボ）の分野で世界一の実績を誇っていました。1996年には上場も果たします。 ところが、2000年代に入り、デジタルカメラが普及し始めると、写真の現像が不要になり、持ち前の技術を活かす場面が少なくなってしまいました。それでもなかなか変わらない社内。2004年3月期のピーク時に900億円あった売上高は2010年には3分の1に。ピーク時に1200人だった国内の従業員も、3回の大規模リストラにより、2012年には半数以下にまで減少したそうです。 経営陣の退陣、祖業の譲渡…痛みを伴う改革で再生 潮目が変わったのが2008年。現社長が社員だった当時、株主総会で動議を出して、当時の経営陣全員に退陣してもらったのです。その後、自身が取締役、代表取締役に就任し、「社会が必要としているもの」から逆算して事業を創造する方向に、大きくシフトしました。 具体的には、バイオベンチャーなどと提携し、先端医療の技術開発や予防医療の事業に参入しました。「時代遅れ」になってしまった事業から、「最先端医療」の事業に転換したのですね。他にも、DJ機器やペン先などでトップシェアのメーカー達をグループに迎え、事業ポートフォリオを再構築していきました。 2016年には、ついに祖業である写真処理機器事業を譲渡するに至ります。元は世界トップだった事業ですから、ここまで思い切って決断するのは、なかなかすごいことですよね。 もちろん、いきなり事業を切り捨てたわけではなく、少しずつ縮小してソフトランディングさせつつ、同時並行で、新規事業の立ち上げや、M&amp;Aを進めていたようです。よほどの強い決意と、優秀な人材、潤沢な自己資金がなければできませんね。 長期の目標は固めすぎない こうして考えると、今の変化の激しい世の中で、何年も先までガチガチに定まった目標を持つのは考えものです。今やっていることが、数年後には需要がなくなっている、なんてことは普通にあり得る話ですよね。ましてや「ウィズコロナ」の時代で、方向転換を余儀なくされている中、頑張って今の仕事を何も変えずに続けようとするところと、いち早く方向転換して新しい取り組みを始めるところでは、後者の方が生き残る確率は高そうです。 事業を要素分解して、一部だけ変えてみる とはいえ、何をどうやって転換すれば良いのか？いきなり言われてもわからないですよね。その場合は、要素分解してみると、わかりやすいかもしれません。 例えば、今の自分の事業を、①商品・サービス、②地域、③客層、④営業方法（対見込み客）、⑤顧客フォロー（対既存顧客）、⑥組織、⑦資金調達の7つの要素に分解してみます。そのうちの1つでも、今のままでは問題があるものや、変えることができるものを考えてみると、新しい方向性が見えてくるのではないでしょうか。 特に③客層は、これが変わるだけで、他の全ての要素も変えざるを得なくなるほど、とてもウェイトが大きい要素だと思います。客単価1万円くらいのこじんまりとした小料理屋が、営業できなくなったため、富裕層向けに、十数万円で自宅に出向いて料理を振る舞う、「出張シェフ」みたいな取り組みを始めた話も聞きます。あるいは、あえて食材代・交通費だけを受け取っていたところ、気に入られて、専属料理人になったなんて話も。 強みは抽象化する 自分の強みを捨てる必要はないと思いますが、強みを具体的に捉えすぎると、そこからの発展が難しくなります。強みを抽象化しつつ、他の領域に当てはめて具体化することで、活路が開けてくるかもしれません。

ビジネスモデル

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