※2023年4月11日配信メルマガVol.22 3より抜粋（一部加筆修正あり）
目次
トップブランドに対する不満と新たなニーズが発生
前回、顧客に新しい価値観を植え付け、
「エナジードリンク」という新しい市場を生み出した
「レッドブル」について解説しました。
エナジードリンク市場で揺るぎない地位を確立したかに見えた「レッドブル」でしたが、
その一方で、「レッドブル」の顧客の一部には、
あるフラストレーションが溜まり始めていました。
それは、
「気分が上がるのはいいけど、もう少し「おいしくて」「安くて」「量が多い」ものが飲みたいよね」
という不満です。
「まずくて、高くて、量が少ない」という「レッドブル」は、
「だからこそ効きそうだな」という、いわゆる「コントラフリーローディング効果」で売れていたのですが、
次第に慣れてしまって、飽きられ始め、正反対のニーズが生まれたのですね。
「レッドブル」の不満を解決した「モンスターエナジー」
そこで登場したのが「モンスターエナジー」です。
「おいしくて」「安くて」「量が多い」「モンスターエナジー」は、
2002年に米国で販売され、2012年に日本に上陸しました。
市場の拡大に応じてターゲットとする年齢層が広がってきた「レッドブル」に対し、
「モンスターエナジー」は、かつての「レッドブル」と同じ若年層男性をターゲットに定め、
コアに絞り込みました。
そして、「レッドブル」が185mlで税込205円なのに対し、
「モンスターエナジー」は355mlで税込205円と、
お得感を打ち出しました（当時の値段なので、現在は異なります）。
ターゲットの世代の人たちは、さほどお金に余裕があるわけではないので、
この値頃感に反応しました。
さらに、「レッドブル」が1つのフレーバーに限られていたのに対し、
「モンスターエナジー」は、発売当初から複数のフレーバーを展開。
次々と新フレーバーが発売され、飽きっぽい若者を満足させることに成功します。
また、男性だけでなく女性もターゲットにするようになり、
特にピンク色の缶の「パイプラインパンチ」は
売れすぎて生産が追いつかないほどまでになりました。
マーケティングでも異なるアプローチを採用
こうした差別化された商品戦略に加え、
マーケティングにおいても、TVCMを展開する「レッドブル」に対して、
「モンスターエナジー」はSNSで認知を拡大していきました。
若い世代は、TVよりもSNSによる情報収集に重きをおく傾向があり、
SNSでのレビューを参考にして消費活動を行う流れがあるからです。
新製品を出す時も、正式発表前にあえて「流出」させて、
「待ち遠しい」気持ちにさせるのも巧みです。
また、サンプリングの配布も、「レッドブル」の4~5倍に当たる量を365日行っており、
サンプリングカーと配る人と一緒に写真を撮って、SNSにシェアしてもらうようにしました。
そもそも「モンスターエナジー」は「飲料メーカー」ではなく「ブランドメーカー」という意識があり、
Tシャツやパーカーやキャップ、ステッカーなどの公式グッズも展開して、
ブランディングに力を入れていったんですね。
こうして、若い世代から絶大な支持を得た結果、
ついに日本では、後発の「モンスターエナジー」が「レッドブル」のシェアを上回りました。
現在では、「レッドブル」が値下げに追い込まれ、
逆に「モンスターエナジー」は値上げをして、逆転現象が起こっています。
業界2位が取るべきは、1位への不満に着目した「差別化集中戦略」
同業他社に強いリーダーブランドがあって、自社が2位の地位に甘んじている場合、
「モンスターエナジー」のような「差別化集中戦略」をとることは有効です。
まずは、ターゲットを、
リーダーにとって今さら参入が難しい、隙のある特定の狭い範囲に絞ることで、
参入障壁を築きやすい形にします。
そして、単に多フレーバー化、低価格化、増量化で差別化したわけではなく、
既存のエナジードリンクの顧客層の「不満」に着目して、
その「不満を解決する商品」を作って、結果的に差別化したわけですね。
特定の顧客層に、差別化された商品を投入するために、
必要なマーケティング施策を一点突破で実行する。
それ以外の層には見向きもしない。
これにより、ブランドの一貫性が生まれ、
狙った顧客に支持され続ける体制を作ることができます。
| 【サムライツ(R)】公式メルマガ（無料） | |
| 姓 * | |
| 名 * | |
| メールアドレス * | |